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《哈佛商業評論》問（以下簡稱問）：目前執行長面臨最重要的挑戰有哪些？
索瑞爾：主要的挑戰在於波動性，這包括地緣政治課題，像是英國脫歐公投、中東、中國，還有美國大選。挑戰也在於行動派投資人的壓力日增，他們往往聚焦在短期成果，還有許多公司正在改採零基成本預算，也會影響支出。我不是在喊窮或拿困難當藉口，但這種種複雜情況，都讓我們的工作變得更加困難。
問：有沒有哪一件事攸關執行長的成功與否，卻不為人知？
索倫森：說實話，我覺得別人太高估我們了。至少在我的行業，成功依靠團隊努力的比重，遠超過一般人願意相信的程度，尤其在美國，更是如此。
問：了解。三位經營公司都有相當長的時間，相信公司文化也在持續改變。不知道你們的領導風格，是否也會跟著演變？
伊斯拉：管理公司，當然必須要理性。我領導的公司有超過15萬名員工，還有數百萬顧客。但我漸漸學著少一點理性，多一些感性。激勵員工，並在公司內部產生一種精神力量，是執行長角色中重要的部分。我們必須照顧員工的情感，以協助創造一個可供他們創新的環境。
索倫森：對我來說，這是一段不尋常的個人旅程。我在這家公司工作了34年。我以前是營運方面的領導人，但之後就必須自我轉型，從原本具備的專業、非常擅長的技術中走出來，轉變成通才，然後持續接受挑戰。
索瑞爾：其實，我聽人提到「文化」一詞，就會有點疑慮，因為通常某人不想去做我們想讓他做的事，就會提到這個詞。話雖如此，好幾件事徹底改變了組織文化。其一是技術，數位業務現在占WPP業務的40％，數據資料則是25％。其次，我們在113個國家營運，不可能由總部的中心來經營公司，而必須有在地敏感度。最後，我們現在必須以目的來驅動，比較強調要打動顧客、客戶，還有我們自己的人才。
伊斯拉：我認為，在所有變動中，保有創業家精神也很重要。在Inditex，我們努力把旗下各項事業仍當作新成立的小公司來經營。我們盡量不要有很多會議，而是常四處走動、有很多回饋意見，極少正式的簡報。組織很扁平，這表示有很多人可獲得授權，自行作些決定。…【閱讀全文】
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